慶祝改革開放系列征文活動選登三：堅持走做強做大主業發展之路（皮塑公司）
來源：皮塑公司 發布時間：2018-11-21 16:54 瀏覽量：38378
堅持走做強做大主業發展之路
--公司四十年回顧與發展戰略探討
文│皮塑公司 邵利民
1978年改革開放前，一場實踐是檢驗真理的唯一標準的大討論在中國大地掀起，隨后國務委員們分別出訪日歐美發達國家，去了解當時的世界已發展到什么程度，中國與世界的差距到底有多大？這為1978年12月18日召開的十一屆三中全會作出將工作重點轉移到經濟上來這一重要決策提供理論和思想上的準備。四十年后，中國的綜合國力和人民生活發生了翻天覆地的變化，可見一項正確的決策對國家發展多么重要，而在作出正確的決策前，首先需要在思想和理論上作好準備。
公司的發展同樣遵循這樣的邏輯。為順應改革開放歷史變革，1979年4月，皮塑公司在原浙江省二輕工業局皮革塑料處的基礎上成立，歷盡風雨，公司也進入不惑之年。這期間國內外經濟形勢、公司內部經營機制都在發生著深刻的變化。我們在回顧公司四十年歷程的同時，有必要對公司過去的經營策略、發展方向進行回顧和總結，理清思路、統一思想，以探尋公司新形勢下的進一步發展之路。
公司近四十年的發展經歷了從計劃經濟轉變到市場經濟的過程；經歷了改革開放社會發展的大潮。可大致分為四個階段：
最初十年，公司仍承擔全省皮革、塑料行業的行政管理部分職能，如農用薄膜計劃料的采購與分配、豬皮財政補貼的審核與發放等。當時各大石化廠銷售渠道還不完善，浙江作為塑料制品大省，沒有大石化設廠，大量下游生產企業供需信息不對稱，這些客觀因素對公司作為行業管理部門同時又是物資流通企業雙重身份來說，能因此取得許多供求信息，具有借機發展的先天優勢。公司成立皮革、塑料兩個行業協會，抽調各地市二輕局的業務人員一起在中山中路183號（現皮塑大樓）成立經銷部、門市部，初步建立了供求信息網絡，為公司下一步的發展打下了基礎。
九十年代初開始，公司進入第二個發展階段。當時市場經濟體系開始逐步完善，在進一步的改革開放大潮下深圳、珠海、海南等經濟特區相繼建立，國家提供了許多優惠政策，順應潮流，與其他省級公司一樣，公司在經濟特區、開發區開設了海南華龍貿易、海南華普塑膠工貿、浙江省皮革塑料工業海南分公司以及后來的寧波保稅區發展公司、寧波大榭開發區之江皮革塑料有限公司等貿易類公司，享受國家稅收優惠政策，其特點是投資少、見效快、派出人員少、退出機制靈活。公司也嘗試與工廠或外資合作在海南建設漁網繩廠、在深圳開設鞋類廠及塑料廠、與蕭山工程塑料廠聯營生產PET聚脂飲料瓶、與日商合資成立東方皮件有限公司、與港商合資成立港龍塑料制品有限公司、與杭州新光塑料廠合作寬幅大棚膜、與上城房產一起成立寧波德華房產公司開發寧波房地產、參股控股浙江高新開發股份公司等項目，以上項目有些僅停留在立項階段，有些實施后達到預期效果，有些甚至失敗。進一步的改革開放提供了各種機會，這一階段是公司發展壯大的重要時期，公司總體上堅持科工貿發展的道路，這其中浙江華銀塑料有限公司因為具備較好的天時地利人和條件，項目進展順利，成為當時下沙經濟開發區首先投產的企業，是當時公司向科工貿發展的重要標志，但浙江高新項目因缺乏資本運作專業經驗而導致失敗，給公司多元化發展蒙上陰影。
2001年改制至2016年是公司發展的第三階段，集團公司出于整體發展考慮，改制時剝離了除貿易以外的其他資產、項目，如行業協會、華銀、華江、研究所、打鐵關倉庫以及在海南、深圳、寧波的諸多物業資產，變成了純貿易類公司。現在回過頭來看，集團公司當時的出發點就是要求我們從第二階段的科工貿多元化發展的道路向集中精力做強做大主業這條道路轉變。此時外部環境也在發生重要變化，中國加入了世貿組織，融入了全球競爭經濟之中。在不斷完善的市場經濟中，作為央企的中石化、中石油以及后來的合資企業上海賽科、揚巴、臺塑等上游大石化企業不斷拓展銷售網絡，增加直供，縮短銷售鏈，下游生產企業受直供料影響，向中間經銷商進貨的數量會減少，加上一些塑料電商的興起，公司的生存空間受到很大挑戰，這在單邊下跌行情中更加明顯。雖經過前兩個階段的發展，公司具有一定的塑料原料經銷渠道，但對行情的判斷能力、行業信息分析能力、銷售節奏把握能力仍有待加強，我們可能具有相對的規模優勢、品牌形象和銷售力量，但沒能具有在同行中的絕對領先優勢。改制后公司在機制和運作上作出了相應調整，如在業務上撤消原部門建制，成立營銷中心，加強銷售力量；成立外貿部，以鍛煉隊伍，尋求新的利潤增長點；成立創新辦，開展棉花貿易等新業務；從公司抽調管理人員成立京誠公司，將草庵村倉庫改建成京誠機電市場；倉儲業務委托專業物流公司管理等等。以上舉措達到增收節支效果，在專業化發展上作了有益嘗試，但在新的經濟形勢面前，公司現有的經營模式與策略還是受到沖擊和考驗，在做強做大主業上未能得到有效突破。而1998年成立的浙江農資石化（浙江明日控股集團前身）卻抓住了這個歷史性的發展機會，2017年銷售原料近300萬噸，目標在18年突破400萬噸。與其相比，我們顯然落后許多。從2001年改制后的十六年發展過程來看，如何面對復雜多變的國內外宏觀形勢和供大于求的塑化產業新格局，如何建立并發揮機制優勢、經營優勢、集體企業優勢，審時度勢根據形勢的變化尋找出適合公司可持續發展壯大之路，需要我們去認真總結、評估、反思和研究。
2017年到現在是公司發展的第四個階段。公司確立了一主兩翼的發展戰略，一主即為塑料原料經銷為主業，兩翼分別指液體化工產品、功能型專用型新材料經銷和產業投資、科技服務。開始公司轉型升級、創新發展的嶄新歷史起點。在確立發展戰略后開始較大規模地引入業務人員、業務團隊，但從一年多來的實際情況來看，兩翼的發展還沒有起色，全資子公司錦成石化在引進原遠大石化部分團隊人員后塑料原料經銷主業取得較大規模增長。這也表明公司做強做大主業仍應該是下一步的發展重點。2017年初和今年春節后上班第一天，集團公司領導虞總蒞臨我司調研，對公司的發展提出了在控制風險的前提下三年內銷售在目前的基礎上翻番達到20萬噸、利潤1000萬元的目標，這既是集團領導對公司發展的殷切期望，也是皮塑人自我努力的鳳凰涅槃需要。結合改革開放后整個社會的大環境以及先進標桿企業的發展經驗，我們在主業發展上可以有許多文章可做，如與電商交易相結合、現貨與期貨類業務相結合、國內貿易與國際貿易相結合、貿易與工業相結合，并可以不斷拓展業務領域、創新經營模式，持續提升信息服務、金融服務、物流服務等增值服務能力，推進公司做強做優。我們是否去思考建立起便捷高效的信息化體系、在全國核心塑化集散地如義烏、余姚等地培育建立若干主流區域公司；是否可以通過設立各區域公司以及與專業物流公司合作設立遍布各地的銷售倉庫，組成完整的業務組織架構和銷售網絡；是否通過業務布局從省內向省外延伸，包括華東、華南、西南、華北等區域，從國內到海外發展。把握我國塑化行業發展的重要戰略機遇期，將公司發展成為能提供信息、金融、物流、技術支持的塑化產業鏈服務平臺，而要實現這樣的目標，我們可能需要有很長很長的路要走。
天時、地利、人和是公司做強做大的基本條件。天時是大的國內外宏觀形勢，改革開放四十年為整個社會帶來了巨大的活力，盡管現在內外部形勢錯綜復雜，但同時也給我們帶來新的發展機遇；地利是公司內部所要激發的內在動力，包括集團公司的指導與支持、公司發展戰略的制定、公司發展目標的定位、內部業務體系的構建等，這其中信息化建設非常重要；人和包括對社會、對股東、上下游客戶的關系處理、公司內部員工的發展空間和激勵機制的設立、對同行的分析和了解等。今年初公司已從惠民路皮塑大樓搬遷到江陵路星耀城，從西湖時代邁向國際濱時代。公司股權也集中由集團、聯社持有，這些都會為我們繼續走做強做大主業的道路創造條件。
在改革開放之際，二輕系統內同期成立了許多兄弟公司，如家電、機械、供銷、室內裝飾成套用品、包裝、服裝、浙華等，通過四十年時間的大浪淘沙，不少兄弟公司停歇業或消失了，但我們繼續留了下來，說明公司有頑強的生命力。通過改革開放40年歷程分析和思考，參考同時期兄弟公司的成敗得失及同行公司的跨越發展，結合公司四十年的發展歷程，我們仍需不斷提升管理水平，創新經營機制，拓展發展視野，堅持走做強做大主業的發展之路。
新時代要有新作為，新作為要有新擔當，從西湖時代邁向國際濱時代，唯有擼起袖子加油干，才能干出成績，干出事業，皮塑的發展之路才能走的更寬，走的更遠，我們才能不愧于改革開放這個新時代。
